04050, г. Киев, ул. Глубочицкая,
дом 40-У, пятый этаж

Договориться можно обо всем?

Самая распространенная ошибка в бизнесе со стороны руководителей – ставить задачи "дожать любой ценой", "закрыть каждую сделку". Многие при этом ссылаются на известную американскую комедию "Волк с Уолл-стрит", где показана работа именно в такой парадигме. Но станете ли вы сейчас покупать одежду, произведенную 7 лет назад, а технику? Отношения тоже меняются, давайте посмотрим, как максимизировать результат переговорного процесса с обеспечением сохранности себя.

Дистрибутивные и интегративные переговоры

Предположим, что вы торгуетесь на рынке в Турции, куда приехали как турист, насколько сильно вас будет заботить впечатление, производимое вами? Вас будет интересовать исключительно качество и цена. В переговорном процессе мы называем это - предмет переговоров, то есть цель, ради которой вы вступаете в диалог. А если вы общаетесь с постоянными клиентами или вашим начальством, то помимо цели встречи, вы всегда учитываете еще два аспекта: взаимоотношения, мы называем эту шкалу "люди" и процесс, куда относятся время, место, логистика.

Дистрибутивные и интегративные

Переговоры, в которых вас интересует только предмет, называются дистрибутивными. Вы видите человека первый и последний раз и не намерены инвестировать время и энергию в установлении контакта с ним. Вас интересуют только ключевые параметры сделки –качество и цена. В данном случае вы принимаете решение, исходя из "бюджета переговоров". Это сумма времени, эмоций, энергии и денег, которые вам нужно потратить для подготовки и проведения переговоров. Для дистрибутивных переговоров достаточно спросить себя – какая моя главная цель и как она соотносится с бюджетом? Есть ли мне смысл ехать на другой конец города ради экономии при покупке 50 долларов? Если мое время стоит 10 долларов в час, а на поездку я затрачу еще 10 долларов, то даже принимая во внимание необходимость затрат энергии (физическое действие) и эмоций (созвониться, договориться), вступать в такую сделку имеет смысл. Если же ваш минимальный бюджет (расходы на транспорт, стоимость вашего времени и усилий) превышает максимально достижимый потенциальный результат (вы предполагаете, что выиграете меньше, чем потратите) – не начинаете такое общение.

В интегративных переговорах анализ выглядит сложнее. Вам следует учитывать тот факт, что даже не добившись результата по шкале предмет, вы имеете возможность выстроить отношения и заложить фундамент для будущего диалога. Дополнительно следует учитывать процесс или регламент. Порой вы участвуете в тендере, не рассчитывая выиграть, но вам нужно получить опыт, по сути вы платите за обучение процессу. Многоступенчатые переговоры, длящиеся месяцами, особенно в секторе Private public partnership, не позволяют принять решение только на основании анализа цели, бюджета и соотношения выгод и рисков.

Необходимо посчитать альтернативно-упущенные выгоды. Всегда помните о том, что пока вы инвестируете 1 доллар США в этот проект, вы не инвестируете в другой. Спросите себя, действительно, ли из имеющихся вариантов мне следует сосредоточиться именно на этом? В момент принятия решения оцените, чего вы не делаете, с кем вы не говорите, пока вы занимаетесь этим проектом, общаетесь с этими людьми.

альтернативно-упущенные выгоды

Больше примеров про дистрибутивные и интегративные переговоры здесь.

так, вы ответили на вопрос "чего ты хочешь?" (предмет переговоров). Проверили целесообразность начала коммуникации по шкале "люди": "нормальные ли в настоящий момент мои взаимоотношения с руководителем, чтобы начать диалог о повышении заработной платы?". Учли влияние оси "процесс", подумав, уместно ли сообщать мужу о проблемах, едва он переступил порог? И просчитали бюджет переговоров, сравнив максимально возможные выгоды с рисками.

Здесь уже становится понятным, когда не стоит и проверять, можно ли договориться. Вы проиграете, даже при положительном исходе.

Следующий этап – определить три уровня целей. Минимальная или резервная цель – это ваше дно. Ниже этой точки нет смысла опускаться. Например, вы готовы согласиться на минимальное повышение заработной платы на 10% с 1 февраля. Второй уровень – это комфортная цель, то есть та, которую вы считаете справедливой, исходя из создаваемой вами ценности и рыночных условий. Допустим, это 12% повышение с 01.02 и бонус. Третий уровень – амбициозная или вдохновляющая цель. Этот уровень включает вашу внутреннюю мотивацию, когда вы готовы вкладываться в работу сверхурочно. Например, вам в дополнении предлагают ре-локацию в другое подразделение, о котором вы мечтали.

Критично - спланировать аналогичные уровни за вторую сторону. Ваш руководитель может иметь задачу - сократить бюджет на фонд оплаты труда. Это означает, что он не то, что не готов поднимать вашу заработную плату, в худшем для себя случае (его резервная цель) он согласится оставить вам имеющийся уровень, а в лучшем – отправить вас на две недели в отпуск за свой счет. И вот здесь мы видим – отсутствие зоны потенциального соглашения. ZOPA (zone of potential agreement) определяется как разница между резервными уровнями целей. Если вы хотите продать автомобиль минимум за 7000 тысяч долларов, а я готова купить максимум за 6800, - у нас отсутствует область пересечения интересов. В таком случае это даже не нулевая, а отрицательная ZOPA (минус 200 долларов в примере).

Зона потенциального соглашения

При отсутствующей зоне потенциального соглашения, договориться – будет ошибкой. Договоренность означает, что одна из сторон согласилась на невыгодные для себя условия. Важно, что мы говорим о результатах по шкале "предмет". Именно по этой шкале далеко не всегда можно и нужно договариваться. Порой сказать "да" - это худшее, что можно сделать в переговорах. А вот по шкалам "люди" и "процесс" - можно договориться практически всегда, фокусируясь не только на предмете, но и на построении отношений, и соблюдении процесса.